70 درصد برنامه‌ریزی‌های استراتژیک شکست می‌خورند

به گزارش سیتنا، احمد نخجوانی در کنفرانس بین‌المللی مدیران استراتژیک که در سالن همایش‌های بین‌المللی رازی برگزار شد، ضمن تشریح دلایل شکست برنامه‌ریزی‌ها افزود: مدیران ارشد سازمان‏های یاد شده، برنامه‏ریزی را به برنامه‏ریزان سپرده‌اند و درگیر مشکلات جاری بوده و مدیران دیگر امور برنامه را پیش برده‌اند.

وی درباره دیگر دلایل شکست برنامه‌ریزی‌ها در سازمان‌ها افزود: مدیران ارشد، برنامه‏ریزی‏ها را به رسمیت نشناخته و با تصمیمات آنی خود، برنامه‏ها را زیر سوال برده‌اند. بر اساس تحقیقات صورت گرفته در دانشگاه مونتانا، 85 درصد تیم مدیریت سازمان­ها وقتی کم‏تر از یک ساعت در ماه را صرف مسایل مرتبط با استراتژی کرده‏اند، سازمان‏ها در ایجاد فضایی که همراه و بدون مقاومت در برابر برنامه‏ریزی باشد، ایجاد نکرده‏اند و افراد سازمان در مقابل تغییر مقاومت داشته‌اند.

به گفته نخجوانی، بر اساس تحقیقات یادشده انتزاعی بودن تهیه­ی برنامه بدون تسری در لایه های مختلف سازمان، از دیگر دلایل شکست برنامه‌ریزی‌ها است و افراد لازم در برنامه‏ریزی به کار گرفته نشده‌اند و در این میان 95 درصد از کارکنان استراتژی‏های سازمان را نمی‏دانستند.

مدیرعامل شاتل با اشاره به فقدان یکپارچگی در برنامه‌ریزی‌ها گفت: این سازمان‏ها فرایندهای مدیریت سازمان را جدا از برنامه‏ریزی استراتژیک دیده اند و مدیران ارشد، برنامه‏ها را با واحدهای مختلف در میان نگذاشته‏اند و تنها در 27 درصد سازمان‏ها، کارکنان می‏توانستند دسترسی به برنامه‏های استراتژیک داشته باشند.

وی افزود: براساس آمارهای اعلام شده، 60 درصد سازمان‏ها، ارتباطی میان اولویت‏های استراتژیک و بودجه خود برقرار نکرده‌اند و 70 درصد جبران خدمت مدیران میانی و بیش از 90 درصد از کارکنان ارشد ارتباطی با استراتژی‏ها و نتایج برنامه‏ریزی نداشته‌اند.

به گفته نخجوانی، فقدان مرور دوره‌ای متناوب و پیوسته سازمان‌ها موجب شکست 90 درصد از استراتژی‌های فرموله شده به دلیل اجرای ضعیف می‌شوند و تنها 19 درصد از برنامه‏های استراتژیک به اهداف مورد نظر خود دست یافته‏اند.

وی با اشاره به تاثیر بودن هدف یا مقیاس تعریف شده در سازمان‌ها گفت: معمولا سازمان‏ها نتوانسته‌اند هدف شفاف و قابل اندازه گیری را برای برنامه‏های خود مشخص کنند و از برنامه‏ها به عنوان استانداردی برای اندازه‏گیری عملکرد مدیریت استفاده نکرده اند و در نتیجه 92 درصد آنها براس شاخص‏های کلیدی عملکرد برنامه گزارش نمی‏دهند.

مدیرعامل شاتل درباره دلایل شکست اجرای نظام مدیریت استراتژیک در سازمان‏ها نیز افزود: درک نکردن مشتری توسط سازمان، کافی نبودن پتانسیل محصولات، درست انجام نشدن تحقیقات بازار، عدم پیش‌بینی درست از تغییرات محیطی و انجام رفتارهای غیرقابل پیش‌بینی از سوی رقبا از جمله دلایل آن به شمار می‌رود.

به گفته وی، اصولا برنامه در سازمان‏ها با انرژی و هیجان زودگذر آغاز می­شود و در بسیاری از موارد، انرژی و زمان صرف تحلیل‏های بیرونی و درونی و بازنگری در اهداف استراتژیک می‏شود و مدیران انرژی و وقت و حتی حوصله محدود برای برنامه‏ریزی دارند.

نخجوانی افزود: بدین ترتیب هرچه به پایان سال و اوایل سال جدید نزدیک‏تر می‏شویم، هیجان برنامه‏ریزی کاهش می‏یابد و گرفتاری مدیران نیز رو به فزونی است و بر این اساس، به تدریج برنامه‏ریزی به سوی کم رنگ شدن در سازمان می‏رود.

وی برای اجرایی شدن برنامه استراتژیک طراحی شده در سازمان‌ها تاکید کرد که نظام مدیریت استراتژیک یک رخداد نیست بلکه یک فرایند است و اگر سازمانی می‏خواهد یک بحران فوری را حل کند، نباید انتظار معجزه از مدیریت استراتژیک داشته باشد.

نخجوانی گفت: برای بلوغ نظام مدیریت استراتژیک، باید سال‏ها مداومت و صبر داشت و برای آن برنامه‏ریزی کرد و مبنای اولیه این نظام، اعتماد افراد به سازمان و مدیریت ارشد است.

وی افزود: بسیاری از مدیران، حتی به صورت نانوشته مهم‏ترین اهداف و استراتژی‏های سازمان را می‏دانند اما 80 تا 90 درصد اهداف استراتژیک سازمان از پیش مشخص است و حتی در صنایع مشترک است. پس اگر سازمان‏تان به بلوغ لازم در مدیریت استراتژیک نرسیده، با KPI ها شروع کنید و به سراغ Action List بروید چراکه دستاوردهای یک برنامه ناقص اجرا شده، به مراتب بیش‏تر از یک برنامه کامل در کتابخانه است.

مدیرعامل شاتل گفت: درباره پیاده‌سازی نظام مدیریت استراتژیک از هیات مدیره سازمان اعتراف بگیرید و آموزش برنامه‏ریزی استراتژیک را به صورت جدی آغاز کنید و در عین حال مهم‏ترین استراتژی‏های سازمان را به گوش پایین‏ترین لایه‏های سازمان برسانید.

وی به مدیران توصیه کرد که اهداف شفاف و قابل اندازه‏گیری تعریف کنند و به جای اهداف کمی، لیست آرزوها تهیه نشود. برای رسیدن به هر هدف، گام اجرایی تعریف کنند، برای تحقق هر هدف، چند اقدام اصلی تعریف شود، برای تعریف گام‏های اجرایی، لایه‏های ارشد و میانی به کار گرفته شوند، هر اقدام باید زمان‏بندی و مسئول اجرای مشخصی داشته باشد که برای آن تعهدسپاری کرده باشد و برای اجرا و پایش، گروه‏های هدف (Goal Group) تشکیل شود.

انتهای پیام