مقاله/ "مدیریت سازمان کامل؛ بر پایه آزموده‌های مدیریتی"

به گزارش گروه دریافت خبر سیتنا، مهندس "مهران ارشادی‌فر" عضو شوراى بازرگانى ایرانیان در دبى، تجربه‌ی سال‌ها مدیریتش در بخش دولتی و خصوصی را در قالب مقاله‌ای منتشر کرده است.

او که از مدیران ارشد سال‌های دور سازمان برنامه و بودجه در ایران است، پس از تجربه‌ی مدیریت بیش از دو دهه در بخش خصوصی، تلاش کرده است تا این سال‌ها تجربه را به دور از ساختار صرفا تئوریک و دانشگاهی، آنطور که خودش می‌گوید با نگاه مدیریتی برآمده از فرهنگ مدیریتی بخش خصوصی جامعه ایرانی، به رشته‌ی تحریر درآورد.

وی در گزیده‌ی این نوشتار آورده است که "گردآوری این نوشتار، بیشتر برآمده از فرهنگ مدیریتی بخش خصوصی جامعه ایرانی به همراه آزموده‌های مدیریتی است".

متن کامل این مقاله را بخوانید، همچنین برای دریافت فایل پی.دی.اف به پیوست مراجعه کنید.

پیش گفتار

اگرچه  پیشینه آموزش و پژوهش در رشته مدیریت، در دانشگاههای جهان،  به بیش از دو سده نمی رسد و پیش از آن رشته ای به نام مدیریت در کانون های دانشگاهی شناخته شده نبود، پیشینه مدیریت در جامعه، عمری به اندازه تاریخ زندگی انسان دارد. در آغاز مردم ناچار بودند تا خانواده  و پیشه خود را اداره کنند. پس از ان با بزرگتر شدن جامعه ها و واحدهای تولیدی کشاورزی و دامی و به دنبال ان پدید آمدن دولت و فرمانروایی، حوزه های مدیریتی گسترش یافت و آزموده های مدیریتی انسان ها انباشته شد.
این آزموده ها کم کم دربخش دانش فرهنگی جامعه انباشته شد و رنگ و بوی فرهنگ و سنت یافت. بنابراین همانگونه که هر ملتی با توجه به تاریخ و جغرافیای خودش، از فرهنگ بومی، که با انباشت آزموده های نیاکانش به دست آمده است، سود می برد. در زمینه مدیریت نیز تجربه های انباشته شده مدیریتی برای هر جامعه یا مردمی وجود دارد که بخشی از فرهنگ جامعه به شمار می آید.
این بخش با بخش های دیگر فرهنگ از یکپارچگی در روش شناسی و جهان بینی برخوردار است و میان رفتار  مدیران و اداره شوندگان ناهمسانی دیده نمی شود و هر دو به دریافت مشترک از تقسیم کار و درآمد رسیده اند. این سازوکار در کنار یکدیگر پیشرفت می کند و بهبود می یابد.
 مدیریت مانند دیگر بخش های فرهنگ همچنان در حال پیشرفت و بهبود است و با دگرگونی در فناوری ها و دست آوردهای نوین بشری، آزموده های تازه ای به آن افزوده می شود.
دانش مدیریت نخستین بار در جهان غرب  نمایان شد و برای آموزش و پژوهش در آن تلاش های گسترده ای انجام شد و کتاب های بسیاری در این باره نوشته شد. نویسندگان این کتاب ها نخست آزموده های انباشته شده جامعه خودشان را سازماندهی می کردند و سپس آزموده های دیگران را نیز بررسی می کردند و از آنها بهره می جستند.
 این کتاب ها به جامعه ها دیگری نیز راه پیدا کرد که در آنجا آزموده های جامعه خودشان، ارزیابی نشده بود و بی آنکه با روش شناسی فرهنگی جامعه هماهنگ شود رهسپار محیطهای آموزشی و دانشگاهی شد تا مدیران تازه را با دانش  روز پرورش دهد.
بدین ترتیب  در کشورهایی که مانند کشور ما جهان سوم خوانده می شوند هیچگاه گامی  در راستای شناخت شیوه های مدیریتی خودشان برداشته نشد  و در نتیجه دانشی از مدیریت به خورد جامعه داده شد که شاید با آزموده های انباشته شده این جامعه همسازی نداشت، به ویژه آنکه استادان این دانشگاهها نیز با همان نوشته ها با این رشته آشنا شده بودند و شاید گمان می بردند مدیریت تنها همان دانش ها و پژوهش هایی است که در غرب آفریده شده است و جهان سوم دانشی در این باره ندارد. افزون برآن، سازوکار ساختارهای دولتی نیز، با روی کار آمدن دولت های مدرن، کم و بیش از همان الگو ها پیروی می کردند و یک گسل نسبی میان دریافت مدیران و مردم در جامعه به وجود آمد.
شاید این ناسازگاری ها در روش شناسی، عقب ماندگی بیشتر را پدید آورد که جهان سومی ها هرچه بیشتر تلاش کردند به عقب تر رفتند.

از اینرو بر آن شدم تا آزموده ها و اندیشه های مدیریتی خودم را گردآوری کنم و در دسترس دیگران بگذارم. این اندیشه  بیشتر برآمده از فرهنگ مدیریتی بخش خصوصی جامعه ایرانی به همراه آزموده های مدیریتی خودم  در کنار بررسی و پژوهش در کار دیگران  و در پیوند با  فناوری ها و نیاز روز است.امیدوارم این نوشته، گامی، هرچند کوتاه،  در  شناخت روشهای مدیریتی، که در فرهنگ ما ریشه دارد، باشد.

نام این نوشته را مدیریت سازمان کامل گذاشتم زیرا آرمان ما این است که با بهبود روش های مدیریتی سازمان ها را کامل ترکنیم تا بهره وری را افزایش یابد و سود همگانی را در بر داشته باشد.

از دید من، در ایران نمونه هایی بسیار نزدیک به سازمان کامل از گذشته تا اکنون وجود داشته و بخش خصوصی ایران به این گونه مدیریت باور داشته است. نمونه های قدیمی را می توان در شراکت کشاورزان با خان ها در محصول به جای دستمزد تا مزدی بافی در کارخانه های بافندگی یافت. آژانس های تاکسی شهری و پیک موتوری نمونه های نوین این گونه سازمان هاست.
البته هدف این نیست که راه را بر دانش و آزموده های دیگران ببندیم و به آنچه خود یافته ایم دلخوش باشیم بلکه با شناخت درست شیوه های مدیریت و روش شناسی فرهنگی خودمان، خواهیم توانست برتری ها و کاستی های روش خود را پیدا کنیم و با هم اندیشی و به کاربردن  دانش و تجربه دیگران کاستی های خود را کاهش و توانایی های خود را افزایش دهیم.

مدیریت سازمان کامل

سازمان کامل، به سازمانی گفته می شود که کار با بازده صد در صد و بدون اتلاف وقت انجام می شود. بنابراین بهترین سازمان کامل یک سازمان تک نفره است که می تواند با هدف و ساختار هماهنگ بیشترین بازده و کمترین زمان در انجام کارها داشته باشد.
رسیدن به سازمان کامل، که همه کارها با صد در صد بازده  انجام شود دست نایافتنی است ولی می توانیم به سوی آن گام برداریم و به آن نزدیک شویم.
سازمان کامل تنها یک تئوری اقتصادی نیست که هدف آن سودآوری بنگاه ها و بهره جویی بیشتر از نیروی کار باشد بلکه تئوری سازمان کامل بر آن است که نشان دهد چگونه در یک سازمان کامل که همه کارکنان در راستای بهبود زندگی و آرامش بیشتر تلاش می کنند، این سازمان هم از وضع بهتری نسبت به رقیبانش برخوردار خواهد شد و سود بنگاه زیان هیچ کسی ، نه خریدار و نه کارکنان، را رقم نخواهد زد.

این تئوری در بر گیرنده هشت بخش است که در زیر آمده است و گزارش هر بخش به همراه زیر بخش با دنبال آمده است .

1. هدف
2. ساختار
3. سرمایه گذاری
4. گزینش کارکنان سازمان
5. آموزش و تجربه کارکنان
6. انگیزه و مسئولیت پذیری کارکنان
7. گردش کار، تصمیم سازی
8. پایش

1-هدف

گزینش هدف برای سازمان، نخستین و برجسته ترین گام در برپایی یک سازمان است، هدف باید ساده و روشن باشد و توانایی ارزیابی داشته باشد. هدف سازمان بایستی در همه لایه های سازمان جاری باشد و همه کارمندان باید در راستای همین هدف کار کنند. هدف سازمان باید چند ویژگی داشته باشد:

1-1-هدف ساده و روشن باشد
گاهی در سازمان ها چندین هدف گزینش می شود که این هدف ها با هم نزدیکی ندارند و گاهی دوگانگی نیز پدید می اورند که نیروهای سازمان را در برابر یکدیگر قرار می دهد.
 در برخی سازمان ها به انگیزه سوداوری بیشتر یا ساده تر کردن کارها هدف های کوچکتری هم به هدف های سازمان افزوده می شود که چون بیرون از دامنه کارشناسی سازمان است هزینه ای بالایی در بر خواهد داشت که نه تنها به سودآوری نمی انجامد که زیان نیز در پی خواهد داشت.
در بخش دولتی این نمونه ها بسیار به چشم می خورد اگرچه بخش خصوصی هم گاهی در این دام میفتد.مانند سازمان برنامه و بودجه که کار تخصیص بودجه را هم انجام می داد و یا سازمان مدیریت و برنامه ریزی که  کمینه سه هدف  سازماندهی و برنامه ریزی و تخصیص بودجه  را می خواهد با هم انجام دهد.

2-1-هدف در سراسر سازمان یکسان باشد
هدف در سراسر سازمان ثابت باشد و از یک نوع باشد. اگر سازمانی هدفش برنلمه ریزی است به اجرا نپردازد و اگر مدیریت اجرایی بالا دستی است به اجرای پایین دستی نپردازد. اگر خدماتی است تولیدی نشود و اگر تولیدی است کار بازاریابی و تبلیغات انجام ندهد.و یا اگر شرکت ساختمانی است کار شرکت های پیمانکار کوچک را انجام ندهد.

نمونه1: کارخانه ای که دستگاه های خانگی مانند یخچال و فریزر می سازد  هدفش ایجاد درآمد از ساخت یخچال و فریزر با کیفیت بالا و قیمت مناسب است. برای کاهش هزینه یا افزایش سودآوری و یا دسترسی بهتر، یک بخش ساخت جعبه  ایجاد می کند. برای این کار ماشین هایی را می خرد و کارمندان تازه را به کار می گیرد. با این کار یک هدف کوچکتر برای سازمان برمی گزیند که بیرون از دامنه کارشناسی سازمان است و بخشی از سرمایه و نیروی مدیران سازمان در این بخش به کار گرفته می شود که نسبتش بیش از سهمی است که این بخش در سوداوری سازمان دارد و اگر نیروی مدیران در هدف آغازین سازمان به کار گرفته می شد، با بهبود روش های تولید و بازاریابی می توانستند سود بیشتری را به دست اورند.

نمونه 2: یک شرکت راهسازی  هدفش ایجاد درآمد از ساخت راه با کیفیت خوب و قیمت مناسب است و همه بخش های سازمان باید روی همین موضوع کار کنند. اکنون اگر برای ترابری بارهایش مانند شن ، ماسه، آسفالت و... چندین کامیون خریداری می کند و یک بخش ترابری راه اندازی می کند و سپس یک بخش تعمیر و نگهداری درست می کند که از کامیون ها نگهداری کنند و  اگر دچار مشکل شدند به سرعت آن ها را تعمیر کنند. این شرکت هدف های کوچکتری مانند افزایش بازده کامیون ها و افزایش سرعت بخش تعمیر و نگهداری را در بخش اجرا برای خود برمی گزیند و در بخش خرید ، کالاهای تازه ای، مانند لاستیک، روغن و قطعه های بسیار یدکی برای تعمیر کامیون ها، به فهرست خرید شرکت افزوده می شود که در دامنه دانش این شرکت نیست. همچنین "زمانی" که این بخش های تازه از مدیران شرکت می گیرند سودآوری چندانی ندارند. و از بازده کاری در راستای هدف شرکت نیز می کاهد.

مدیران این شرکت برای بالا بردن بازده کاری تلاش می کنند که این بخش ها را ازهم جدا کنند و حساب های جدا برای آن ها نگه دارند و مدیران این بخش ها را بر پایه سودآوری بخششان ارزیابی می کنند. و از اینجا دوگانگی در سازمان ایجاد می شود و هر بخشی تلاش می کند که سودآوری بخش خودش را افزایش دهد حتی اگر به زیان بخش دیگر و کل شرکت باشد. شاید بخش تعمیر برای آنکه سرعت کارش بیشتر شود برخی قطعه ها را به جای تعمیر، جایگزین کند و یا بخش ترابری برای افزایش سرعت در کار با بخش اجرا درگیر شوند که کمتر وقت تلف کنند و این درگیری ها، بخشی از وقت مدیران را نیز می گیرد.

نمونه 3: در بخش دولتی نمونه اینگونه هدف گذاری ها ی بسیار است. گاهی هدف های کوچک  به اندازه ای افزایش می یابد که هدف آغازین سراسر به فراموشی سپرده می شود چنانکه پس از مدتی دولت دوباره سازمان نوینی را برای همان آغازین این سازمان برپا می کند.
در بسیاری از وزارت خانه ها این چندگانگی هدف ها باعث شده است که کارایی وزارت خانه تا سطح یک بنگاه کوچک کاهش یابد.

2- ساختار سازمان

برپایه این تئوری هرچه سازمان ها کوچکتر و شمار لایه های سازمانی کمتر باشد سازمان از بازده بالاتری برخوردار است و بهترین بازده را سازمانی دارد که تنها یک هدف بنیادین داشته باشد و همه سازمان در راستای همان یک هدف کار کنند و همه کارهای جانبی به شرکت های بیرونی سپرده شود.

1-2- سازماندهی بر پایه هدف بنیادین
با توجه به عادت های سازمانی و نبودن برخی سازمان های خدماتی، هنوز بسیاری از سازمان ها ناچار هستند  برای برخی کارهای حاشیه ای، کارمندان خود را داشته باشند ولی تا جایی که می شود باید به سویی حرکت کرد که کارهای جانبی به سازان های بیرونی سپرده شود و همه تلاش کارمندان و مدیران سازمان در راستای هدف بنیادین سازمان باشد. مهمترین مزیت این سازمان ها آنست که میان هدف بنیادین و هدف های جزیی که در بخش های جانبی وجود دارد دوگانگی به وجود نمی آید و هماهنگی سازمانی پدید می آورد که سرعت و کیفیت کارها را دو چندان می کند. زمانی را که مدیران برای کارهای جانبی می گذارند آن ها را از هدف بنیادین دور می کند و از تمرکز آن ها بر روی هدف بنیادین می کاهد که باعث کم دقتی و کاهش سرعت در تصمیم گیری ها می شود.
 

2-2- زیان سازمان ها ازافزودن کارهایی که در راستای هدف اصلی سازمان نیست

کارهایی که در راستای هدف اصلی سازمان نیست باید به شرکت های بیرونی واگذار شوند تا از بزرگ شدن سازمان ها و افزایش هزینه های بالاسری جلوگیری شود. اینگونه کارها هم می تواند از کارهای بزرگتر مانند رفت و امد کارکنان، حمل و نقل بار، کارهای گمرکی و یا ساخت نیازهای جانبی کارخانه های تولیدی مانند ساخت جعبه های بسته بندی و ظرف های پلاستیکی مصرفی را تا کارهای خدماتی پایین دستی مانند تمیز کردن ساختمان، نگهبانی، سرایداری و نامه رسانی  را در بربگیرد.

بسیاری از مدیران گمان می کنند اگر بتوانند بخشی از نیازهای خود را در داخل بنگاه برطرف سازند سود بیشتری را عاید شرکت می کنند.در حالیکه هزینه سربار در اینگونه بررسی ها از نظر دور می ماند.

کارخانه ای  برای انکه در هزینه پالت های چوبی ،که برای بسته بندی محصولهایش نیاز دارد، واحدی برای ساخت پالت چوبی در کارخانه اش برپا می کند.
یک شرکت نشر برای آنکه در تولید کتاب هایش صرفه جویی کند تصمیم به خرید ماشین چاپ می گیرد.
یک شرکت حمل و نقل برای صرفه جویی در تعمیر ماشین هایش، یک واحد تعمیرات در شرکت خود ایجاد می کنند و کارگاهی را برای تعمیر ماشین ها برپا می سازد و نیروهایی را برای این کار استخدام می کند.
یک سازمان دولتی برای صرفه جویی در هزینه تعمیر و نگهداری تأسیسات سازمان یک دفتر فنی در سازمان ایجاد می کند.

نمونه های بالا تنها چند نمونه از کارهایی است که در بنگاه ها برای صرفه جویی در هزینه و یا سودآوری بیشتر انجام شده است و نمونه های کوچکتر ان مانند استخدام خدمت کار، نامه رسان، راننده و در رده های بالاتر حسابدار است که در بسیاری از بنگاه ها انجام می شود در حالیکه بنگاه هایی برای ارائه اینگونه خدمات وجود دارد و می توانند این کارها را بهتر و کامل تر انجام دهند و پاسخگوی کار خود نیز باشند.
نکته ای که در باره این کارها باید در نظر گرفت این است که همه این کارها  هزینه بالاسری شرکت را، در اثر بزرگ شدن سازمان،  می افزاید و  گاه این هزینه بسیار بزرگتر از درآمدی است که انتظارش را داشتند.
در بسیاری از نمونه های بالا، شرکت ها تنها با حساب سرانگشتی و ساده به این نتیجه می رسند که اگر کارهای جانبی را خودشان انجام دهند سود بیشتری نصیبشان خواهد شد در حالیکه اگر همه هزینه های سربار از جمله زمانی که مدیران صرف این کار می کنند را در نظر بگیرند، به روشنی خواهند دانست که این کارها نه تنها سودی به همراه ندارد بلکه زیان آور نیز هستند.

3-2-نا کارآمدی اشکوبه ای

یکی از کاستی هایی که در سازمان ها نادیده گرفته می شود، کاهش بازده در هر لایه یا اشکوبه سازمان است که در نهایت بازده کلی سازمان با ضرب این بازده ها در یکدیگر به دست میاید و هرچه این لایه ها بیشتر باشد نا کارامدی افزایش بیشتری می یابد.

بازده هر لایه یا اشکوبه در سازمان به عامل های مختلفی بستگی دارد، دانش و تجربه مدیر اشکوبه و کارمندان اشکوبه، گردش کار و روش های تصمیم سازی یا تصمیم گیری از عامل های برجسته افزایش یا کاهش بازده به شمار می ایند.

با این همه اگر همه عامل های بالا در کامل ترین جایگاه باشند باز روزهای غیبت و مرخصی کارکنان و یا سلامت روحی روانی در همه روزها باعث می شود که بازده کار صد در صد نباشد. و با توجه به شمار روزهای مرخصی رسمی ودرمانی  می تواند گفت که بازده کاری در یک لایه ، در بهترین شرایط، بیش از 90% نمی تواند باشد. بنابراین سازمانی که دارای 6 لایه یا اشکوبه است بازده کار کارکنانش در پایین ترین اشکوبه برابر 53% است .

90% X 90% X 90% X 90% X 90% X90% = 53%

بنابراین از کارمندان اشکوبه پایینی نمی توان انتظار بازده ای بیش از 53% داشت و این در صورتی است که همه کسانی که در این سازمان کار می کنند دانش و تجربه کافی را دارند و گردش کار وروال  تصمیم سازی در سازمان به گونه ای برنامه ریزی شده که کار با سرعت و بی هیچ کاستی انجام شود.
ناکارآمدی اشکوبه ای بزرگترین بیماری پنهانی است که همه سازمان های بزرگ از جمله سازمان های دولتی را تهدید می کند و راه های گوناگونی برای افزایش انگیزه کارمندان و یا پایش  بیشتر کارمندان را برمی گزینند ولی همه این راهها نه تنها به افزایش کارایی کمکی نمی کند که باعث افزایش هزینه و کاهش بازده نیز می شود. چرا که کنترل اعتماد درون سیستمی را کاهش می دهد و گردش کار را و حتی تصمیم سازی را کند می کند.

تنها راه افزایش بازده لایه های پایینی آن است که این اشکوبه از بقیه سازمان جدا شود و به عنوان واحد مستقل با مدیریت مستقل خدمتش را در اختیار سازمان قرار دهد.

نمونه این کاهش بازده را از گذشته های دور در شهرداری ها به یاد داریم که یک کارگر مشغول کار می شد و چندین نفر به کار او نظارت می کردند.

4-2-کاهش اشکوبه ها

هنگامی که اشکوبه های یک سازمان افزایش می یابد، یا سازمان رفته رفته به کارهای جانبی وارد شده است که با هدف های آغازین همسازی ندارد و یا سازمان به رده های بالاتر مدیریتی رفته است و هدف های بزرگتری را نشانه رفته است ولی هنوز از هدف های کوچک پیشین دست نکشیده است.

مدیر یک رستوران را در نظر بگیرید که در رستوران خود خوراک های  آماده پخت خودش را نیز به مشتریان می فروشد و رفته رفته کارش بالا می گیرد و رستوران های دیگر نیز این گونه فراورده ها را سفارش می دهند تا در رستوران خود به فروش برسانند. و رفته رفته واحدهای خرید مواد اولیه، فروش و بازاریابی فراورده ها، ایجادبخش مالی اداری برای امور پرسنلی و امور مالی، ترابری، و ....  افزوده می شوند و اشکوبه های سازمان افزایش می یابد و مدیریت خود رستوران برای مشتریانی که غذایشان را در رستوران می خورند در پایین ترین لایه باقی می ماند . مدیر از اینکه می بیند از رونق و درآمد رستوران کاسته شده است نگران می شود نخست گمان می کند باید انگیزه کارمندان را افزایش دهد پاداش را پیشنهاد می دهد و اگر بهتر نشد، سپس تلاش می کند با اخراج برخی دیگران را بترساند و دست آخر با نصب دوربین مدار بسته و کنترل رفت و آمد کارمندان تلاش می کند به رونق پیشین بازگردد که امکان پذیر نیست زیرا با افزایش دو تا 3 اشکوبه دیگر روی رستوران، کمینه 30% بازده کار آنها کاهش یافته است.و این کاهش ساختاری است و توانایی افزایش پایدار ندارد. حتی اگر به طور مقطعی با تدبیری افزایش یابد پس از زمانی باز کاهش خواهد یافت.
از سویی دیگر هدف اصلی سازمان اکنون فروش غذاهای آماده پخت است و فروش خوراک در رستوران یک هدف کوچک و جانبی به شمارمی آید. راه عاقلانه آن است که سازمان رستوران از سازمان کنونی جدا شود و به صورت یک واحد مستقل سازمانی با مدیریت مستقل به کارش ادامه دهد و البته می تواند همچنان خریدار فراورده های  شرکت مادر باشد ولی درتصمیم گیری ها باید خودایستا و پر شتاب باشد و نیاز به هماهنگی با شرکت مادر را نداشته باشد.

5-2 -اشکوبه ای به نام پایش (کنترل)

بسیاری از سازمانها هنگامی که با کاهش بازده روبرو می شوند و می بینند که بازده سازمان یا بنگاه راضی کننده نیست و سود مورد انتظار را نداشته است، نخست سراغ کارمندان می روند و گمان می کنند که کارگران یا کارمندان به اندازه کافی تلاش نمی کنند و یا زمان بسیاری از کار را به هدر می دهند.  برای جلوگیری از این کار برنامه بازرسی و پایش را در دستور کار می گذارند تا از تلف شدن زمان کار جلوگیری شود و کارمندان و کارگران بدانند که سرعت کار آن ها پاییده می شود. این پایش نوع های گوناگونی دارد. از گذاشتن دوربین مدار بسته تا پایش رایانه ها و تلفن ها و ایمیل ها می رسد. گاهی از ابزار جاسوسی نیز استفاده می شود. ولی همواره نتیجه خوبی بدست نمی آید زیرا از یک سو اعتماد درون سازمانی را کاهش می دهد و هماهنگی جای خود را به یک هماورد می دهد که هر کسی می خواهد سود خود را افزایش دهد و از سوی دیگر که بسیار مهم است، اشکوبه تازه ای در سازمان برپا می شود که خود به کاهش بازده کارسازمان می انجامد. پس سازمان ها پیش از آنکه پایش کارمندان را تنها راه افزایش بازده بدانند باید دیگر نهاده های سازمان را بررسی کنند تا از ایجاد جو بی اعتمادی و ستیزه جویی در سازمان بپرهیزند.
پایش باید بخشی از ساماندهی نرم افزاری گردش کار باشد. پیوند کارها با یکدیگر از راه نرم افزار این زمینه را پدید می آورد که خطا یا اشتباه در یک کار، کار پسین را با مشکل روبرو می کند و بازخورد آن در زمان اندک نشان داده  شود و خود کارمند خاطی نیز فرصت اصلاح کارش را خواهد داشت. همچنین با پیوند نرم افزاری هر خطا و یا اشتباه بی درنگ ثبت می شود و فرصتی برای پنهان کاری وجود نخواهد داشت. در این باره در بخش آخر " روش تصمیم گیری، گردش کار و پایش" بیشتر توضیح خواهیم داد.

6-2- همه چیز در شبکه

فناوری های نوین، سازمان ها را به سویی پیش می برد که آهسته آهسته همه چیز در شبکه قرار می گیرد و پیوندها، هماهنگی ها، هم اندیشی ها، تصمیم سازی ها و پایش ها  با کمک شبکه داده ها و پردازش داده ها، انجام می شود.
بنابراین ساختار های سازمانی بایستی به گونه ای دگرگون شود که همه بخش های یک سازمان بتواند به کمک یک شبکه ای از داده ها، کارها را  به هم پیوند دهد و دسترسی به این داده ها را به صورت آنی و همزمان برای همه دست اندر کاران دست یافتنی کند.
پس هرچه سازمان ساده تر، با هدف و ساختار ساده تر، باشد آسانتر می تواند در شبکه قرار گیرد و گلوگاه های کاری آن بهتر و سریعتر شناخته می شود.

3-سرمایه گذاری

هنگامی که سخن از سرمایه گداری در سازمان پیش می آید نخستین چیزی که به ذهن مدیران سازمان می رسد این است که سرمایه های جاری را با سرمایه گذاری کاهش دهیم. یا هزینه جاری را به هزینه سرمایه برگردانیم مانند:

1-3- خرید ساختمان برای دفتر ، کارگاه یا نمایشگاه
خرید محل کار نخستین آرزویی است که مدیران یک بنگاه در سر می پرورانند چرا که گمان می کنند این سرمایه گذاری از هزینه جاری (اجاره ) می کاهد و در واقع هزینه جاری را به سرمایه ای تبدیل می کنند. اما این کار همیشه یک کار اقتصادی نیست چرا که به کار انداختن سرمایه در پروژه های سرمایه گذاری که بازده بیشتر و مسئولیت کمتری دارد می تواند به سودآوری بیشتر بیانجامد. فرض کنید اگر این شرکت پول خودرا در یک پروژه ساختمانی معتبر که سازمان خودش را دارد سرمایه گذاری کند شاید درآمد بیشتری به دست آورد و مسئولیت و هزینه تعمیر و نگه داری محل کار خود را نیز نداشته باشد، چرا که تعمیر و نگه داری به عهده صاحب ساختمان است. و بنگاه نیاز دارد که شاخه ای تازه از کار در شرکت، برای نگهداری از ساختمان، به وجود آورد که در راستای هدف های بنگاه نیست.و شاید اشکوبه تازه ای نیز به سازمان بیافزاید.

2-3- خرید ماشین ها یا دستگاه هایی که اجاره می شده اند.
خرید ماشین ها و دستگاه هایی که پیش از این اجاره می شدند نیز یکی از سرمایه گذاری هایی است که بنگاه ها نسبت به آنها گرایش دارند. بسیاری از بنگاه ها تنها با حساب سرانگشتی به سودآوری این کار می نگرند و به هزینه های جانبی آن توجه نمی کنند. در این باره در بخش ساختار روشن کرده ایم که نگهداری و تعمیر ماشین ها و دستگاه ها نیز کار تازه ای در بنگاه ایجاد می کند که در راستای هدف بنگاه نیست و اگرچه با حساب سرانگشتی سودآور باشد اما با درنظر گرفتن باری که روی دوش مدیران سازمان قرار می گیرد. زیان غیر مستقیمی را به کارایی و بازده کلی بنگاه وارد می کند که اگرنابازدهی درصد کمی هم باشد هنگامی که در گردش مالی بنگاه ضرب شود میزان زیانی که این کار جدید روی دست سازمان می گذارد رقم بالایی خواهد شد.

3-3 توسعه انبار و خرید کلی نیاز های بنگاه
برخی بنگاه ها برای کاهش در هزینه های اجرایی، کاهش هزینه خرید کالاهای مصرفی را مورد بررسی قرار می دهند. با این رویکرد که با خرید کلی جنس های مصرفی می توانند در هزینه خرید صرفه جویی چشمگیری انجام دهند،  بخشی از سرمایه خود را برای این کار ، مصرف می کنند. برای این کار نیازهای زیر را نادیده می گیرند.
1- هزینه انبار داری
2- هزینه انبار دار
3- هزینه کنترل کالا که از مصرف بی رویه کالا جلوگیری به عمل بیاورند.
4- هزینه های دیگری مانند خراب شدن کالا در اثر زمان یا جابجای و یا عامل های طبیعی مانند بارش یا باد
5- تغییر رویکرد بازار و جایگزین شده فراورده های جدیدتر که فراورده های پیشین را از رده خارج می کند.و یا اصرار بر استفاده از موجودی که ممکن است به از دست رفتن بخشی از بازار بشود.
با در نظر گرفتن این گونه هزینه ها، دست آخر نه تنها سودی به دست نمی آید بلکه زیان هایی هم به بنگاه وارد می شود. در سازمان هم کارهای جدیدی افزوده می شود که در راستای هدف های بنیادین بنگاه نیست و همین نیز باعث کاهش بازده بنگاه می شود.

برخی بنگاهها، برای جبران هزینه هایی که شاید این برنامه ریزی تازه در بر داشته باشد، تصمیم می گیرند که شاخه ای در سازمان خود بگشایند که بخشی از این  کالاهای انباری را در بازار به همکاران دیگر بفروشند و سودی از این راه نصیب شرکت کنند. همانگونه که در بخش هدف و ساختار نیز گفتیم چنین کارهایی سازمان را از هدف اصلی خود دور می کند و تمرکز مدیران را می گیرد؛ ساختار شرکت را متورم می کند و نا کارامدی اشکوبه ای را افزایش می دهد.

4-3- نوسازی و بهسازی
نوسازی و بهسازی دستگاه های موجود در بنگاه که نیازهای اصلی کار هستند را می توان بهترین نوع سرمایه گذاری در راستای توسعه کار دانست زیرا از یک سو افزایش نیاز به تعمیر و نگهداری و از سوی دیگر دورشدن از فناوری های تازه به بازده کار  و آینده بنگاه آسیب می زند و سازمان را ازپیشرفت بازمی دارد.

5-3- آموزش کارمندان
افزایش دانش کارمندان در راستای کارهای واگذار شده به ایشان نیز از سودآور ترین سرمایه گذاری هایی که می تواند به افزایش کارایی بنگاهها کمک کند زیرا بازده کار در سازمان را افزایش می دهد . آموزش های ویژه می تواند دلبستگی کارمندان را به کار بیشتر کند و پیوند های درون سازمانی را استوارتر سازد.

6-3- پژوهش
پژوهش سودآورترین کاری است که می تواند در هر بنگاه وجود داشته باشد و درهای تازه ای را به روی بنگاه بگشاید. بخش پژوهش که همواره یک بخش مستقل در سازمان می باشد تنها  یک بخش مصرفی شناخته می شود و درآمد ندارد اما همین بخش اگر درست و در راستای هدف بنگاه ایجاد شود می تواند به بهبود بازده کار و افزایش سود کمک شایانی بکند. نکته مهم در این کار همان همسازی این بخش با هدف سازمان است. و نباید پای خود را از هدف بنیادین سازمان فراتر بگذارد. و همچنین نبایستی سازمان بزرگی برای این کار در درون سازمان به وجود آید بلکه  تا جاییکه می شود، سازمان ها و نهادهایی که توانایی چنین پژوهش هایی را دارند برای این پژوهش ها خوانده شوند تا هم سرعت و هم هزینه کار پژوهشی  پاییدنی باشد.

7-3- نرم افزار
شاید کارهای پی در پی در بخش نرم افزاری تنها کاری است که هیچگاه نبایستی از آن دست برداشت. بنگاه ها با به روز کردن نرم افزار ها و تلاش برای آوردن همه داده ها، گردش کار ، تصمیم سازی ها و حتی دستگاه ها در شبکه  دریغ نورزند و خود را برای روبرو شدن با دگرگونی های پیش رو آماده کنند. پس سرمایه گذاری روی نرم افزارها می تواند پشتیبانی استوار برای ادامه کار بنگاه و عقب نماندن از بازار باشد.

4- گزینش کارکنان

1-4- تحصیل و تخصص کارکنان
کامل ترین سازمان سازمانی است که همه کارمندان کم و بیش از سطح تحصیل نزدیک به هم برخوردار باشند و رشته های تحصیلی در پیوند با هدف سازمان باشد و همگی این شایستگی را داشته باشند که در سازمان تا رسیدن به بالاترین پست ها به پیشرفت خود ادامه دهند. آموزش همراه با کار این امکان را فراهم آورد که کارکنان بتوانند به سطح تخصصی لازم برای رفتن به اشکوبه های بالاتر برسند.

این ویژگی به مدیران کمک می کند تا در سازمان دهی و تهیه نمودار سازمانی تا جایی که می شود از کارهای جانبی بپرهیزند و سازمان را  از نیروهایی پرکنند که  امکان رسیدن به پست مدیر عاملی را هم داشته باشند. کارمندان در این سازمان می توانند جای یکدیگر را پر کنند و دریافت بهتری از کارهای یکدیگر داشته باشند و همچنین بیشترین تلاش خود را برای نگهداری و پیشرفت کار خود داشته باشند.
در سازمان هایی که کارهای پراکنده انجام نمی دهند و تنها به هدف سازمان می اندیشند، برای کارهایی مانند دستیاری و منشیگری هم، جوانانی را به کار می گیرند که دانش و تخصص کافی داشته باشند و بتوانند با افزایش تجربه و کارآمدی به جایگاه های بالاتر برسند.
برای نمونه در یک شرکت ساختمانی، دستیار ها و منشی ها  از میان مهندسین جوان و تازه کار برگزیده می شوند تا در آینده برای کارهای بزرگتر برگزیده شوند.

2-4- گزینش و پیشرفت کارکنان
در سازمان کامل، کارکنان تازه تنها برای پست های پایین دستی، استخدام می شوند و پله پله به رده های بالاتر می روند. هیچگاه برای کارهای بالادستی و مدیریت، کارکنان تازه وارد به کار گرفته نمی شوند. زیرا سازگاری با فرهنگ و روش شناسی سازمان، نیاز به زمان دارد و ورود مدیران  یا کارکنان بالادستی، سازمان را در روش های اجرایی دچار دوگانگی و کندی در کارها می کند.

5- آموزش و تجربه کارکنان
دانش و تجربه کارکنان بزرگترین سرمایه یک سازمان کامل است که باید از ان نگهداری کرد و در انتقال ان به کارکنان تازه و انباشت این دانش و تجربه تلاش کرد.
اینکه عمر دراز سازمانها برای آن ها یک ارزش به شمار می رود از این روست که این سازمان ها حجم بزرگی از دانش و تجربه کاری را در خود ذخیره کردند و از آن بهره می جویند. این سرمایه به مراتب از سرمایه های فیزیکی بسیار با ارزش تر و غیر قابل جایگزین تر هستند. بنابراین در سازمان کامل باید  تا جاییکه می شود این سرمایه را افزایش داد و در نگهداری از آن کوشید.

1-5-افزایش دانش و تجربه درونی
در سازمان کامل تنها نیروها ی جوان که تازه کار هستند در اشکوبه پایینی به استخدام در میایند و اهسته آهسته با افزایش تجربه و مسئولیت به اشکوبه های بالایی می روند.

با این کار، مدیران آینده به خوبی از مشکلات و یا اهمیت کار کارمندان اشکوبه های پایینی آگاهی پیدا می کنند. تجربه های خود را با این سازمان می اندوزند و همچنانکه به اشکوبه های بالاتر می روند دانش و تجربه لازم را از آموزش بالا دستی های خود به دست می آورند.
کارمندان برای رسیدن به رده های بالاتر نیازمند شناخت سازمان و روش های گردش کار و تصمیم سازی در سازمان هستند و بخشی از این اموزش ها می تواند در هنگام کار در رده های پایین تر انتقال یابد و بخشی دیگر در چارچوب کارگاهها و دوره های آموزشی انتقال یابد. در هر حال آشنایی و هماهنگی با فرهنگ کاری حاکم بر بنگاه، نیاز به زمان دارد و بهتر آن است که کارمندان جوان و کم تجربه از لایه های پایینی به لایه های بالاتر حرکت کنند. وبایستی با برگزاری کارگاه های درونی، این گونه آموزش ها را سازماندهی کرد.

2-5- افزایش دانش روز
بنگاه ها برای دورنماندن از پیشرفت های جهانی، در رشته کاری خود، باید برنامه آموزش کارکنان در رده های گوناگون را در دستور کار خود قرار دهند تا کارکنان و مدیران بتوانند با آوردن روشهای نوین، بنگاه را با پیشرفت های روز همگام کنند.
سرمایه گذاری برای آموزش را نباید دستکم گرفت، در همسنجی سرمایه گذاری برای سرمایه های فیزیکی و آموزش، شاید بتوان گفت که سرمایه گذاری در آموزش ، نرخ بازگشت بیشتر و دیرپای تری خواهد داشت.

6- انگیزه و مسئولیت پذیری و همدلی کارکنان

1-6- همراستایی انگیزه های فردی و سازمانی
بهترین سازمان آن است که هدف نهایی کارمندان در راستای هدف سازمان باشد. سازمانی که می خواهد درآمدزا باشد باید به کارمندانش نیز این امکان را بدهد که در برابر تولید بیشتر و بهتر بتوانند درامد خود را افزایش دهند و این سیاست باید از چارچوب روشنی برخوردار باشد و کارمندان بدانند که با افزایش کارایی تا چه اندازه می توانند  درآمد خود را بهبود ببخشند. با چنین روشی، شتاب سازمان برای افزایش درامد بیشتر می شود و هزینه بالاسری شگفت آورانه کاهش می یابد. نگهداری از ابزار ، بهبود کاربرد ماشین الات و فرآوری بیشتر در ساعت کاری ثابت، زمینه هایی است که به کاهش هزینه بالاسری و افزایش سود  می انجامد. در سازمانی که کارایی با درآمد هماهنگ نباشد، کارکنان تنها در صورتی می توانند سود خود را افزایش دهند که در زمان کاری کار کمتری انجام دهند.
در همین راستا، نهادهای مردمی و سازمان های نیکوکاری نیز باید کارمندانی را که دارای چنین هدف هایی باشند به کار بگیرند تا سازمان بتواند به هدف های خود بیشتر نزدیک شود. کارمندان یک بنیاد نیکوکاری باید از نیکوکاران و کسانی که علاقمند به کارهای داوطلبی( برای آشنایی با کار یا برخورداری از پیشینه کاری) باشند برگزیده شوند و اگر نیاز به کاری هست که باید در برابر پرداخت مزد انجام شود باید برون سپاری شود پس در یک سازمان نیکوکاری ، تا جاییکه می شود، مزد بگیری نباشد  چرا که ناسازگاری هدف های شخصی و سازمانی  به ستیز و کاهش تولید  می انجامد.

2-6- مسئولیت پذیری و اعتماد
مسئولیت پذیری با اختیارات رشد می کند. کارمندان باید احساس کنند که در حوزه کاری از اختیار کامل برخوردارند و باید پاسخگوی تصمیم ها و کارهای خود باشند. این اختیار باید از لایه های پایینی در سازمان وجود داشته باشد تا مسدولیت پذیری در کارمندان بنگاه، نهادینه شود. کارهایی مانند پایش سخت افزاری و بازبینی چندباره کارها، بایستی به کمترین میزان کاهش یابد تا با افزایش اعتماد به نفس و مسئولیت پذیری کارکنان، سرعت و دقت کارها افزایش یابد و از هزینه اجرایی کاسته شود.
دادن اختیار  و نشان دادن اعتماد به کارمندان، آن ها را مسئولیت پذیر تر می کند و دلبستگی آنان به بنگاه را نیز افزایش می دهد. کارمندان باید احساس کنند که بنگاه به آنان متکی است و کار آنان هرچند کوچک در چرخه کار سازمان بسیار با اهمیت و ضروری است و مدیران سازمان به خوبی از ارزش کار او آگاهند.
همانگونه که در بخش ساختار گفته شد پایش باید یک فرایند مداوم باشد که به کمک نرم افزار انجام می شود و با قرار گرفتن همه چیز در شبکه، هر خطایی در کار بخش های پسین، دشواری پدید می آورد.پس هر چه نرم افزار قوی تری را برای پیوند کارها و کارمندان  داشته باشیم می توانیم  اعتماد و پیرو آن مسئولیت پذیری بیشتری داشته باشیم.

3-6- انگیزه وفاداری و پیشرفت با روشن بودن روش های افزایش حقوق و ارتقای شغلی
در بسیاری از سازمان ها، به ویژه سازمان های اداری و دولتی، افزون بر انگیزه های مالی ، بالا رفتن از پله های ترقی و رسیدن به پست های بالاتر، یکی از مهمترین انگیزه های کارمندان به شمار می آید. شوربختانه در بسیاری از سازمان ها با به کار گرفتن مدیران، از بیرون سازمان یا از درون سازمان بر پایه پیوندهای جدا از کار، این انگیزه از میان می رود و کارمندان احساس می کنند که تلاش آنها به چشم نمی آید. هر چه چارچوب و آیین نامه های افزایش حقوق و رفتن به پست های بالاتر، روشن تر و بیشتر در دسترس همگان باشد، کارمندان از انگیزه بیشتری برای کار و تلاش در راستای بهبود کیفی و کمی کار در سازمان خواهند داشت. کارمندان باید بدانند که برای رسیدن به جایگاه بهتر (دستمزدی یا شغلی) تا چه اندازه باید تلاش کنند و چه اندازه زمان نیاز دارند.
در برخی سازمان ها، میزان درآمد کارمندان را از یکدیگر پنهان می کنند تا رقابتی میان آنان به وجود نیاید در حالیکه هر گونه پنهان کاری در سازمان، اعتماد عمومی و به پیروی از آن ، مسئولیت پذیری کاهش می یابد و کارمندان دلیلی نمی بینند که به سازمانی که با آن ها رو راست نیست اعتماد کنند.

4-6- نشست های هفتگی کاری و هم اندیشی
نشست های هفتگی کاری در آغاز و یا پایان هر هفته می تواند سرعت، دقت و همکاری کارکنان را افزایش دهد. در هر نشست به بررسی عملکرد برنامه هفته پیشین و برنامه ریزی کاری برای هفته پسین انجام می شود و مشکلات و دشواری هایی که با آن روبرو بوده اند و یا در هفته آینده شاید با ان روبرو شوند مورد گفتگو قرار می گیرد تا با هم اندیشی راهکار مناسبی برای آن ها پیدا شود. مدیران نباید سازمان را از راهکارهای تازه و کاراتر که شاید از اندیشه کارکنان بگذرد بی بهره سازند  زیرا در هر کاری راهکارهای بهتر نزد کسانی خواهد بود که از نزدیک و پی در پی با دشواریهای کار دست به گریبان هستند.
هم اندیشی جایگاه برجسته ای در هماهنگی سازمانی دارد زیرا  کارکنان رفته رفته به روش های یکسان در پیشبرد کارها می رسند و این همدلی، کار تصمیم سازی و اجرا را بسیار ساده تر و کاراتر می کند. از سویی دیگر کارکنان از اینکه حس می کنند در پیشبرد کارها نقش دارند و با اندیشه خود می توانند جایگاه ارزشمندتر و استوارتری در سازمان داشته باشند، دلبستگی بیشتر و احساس مسئولیت بیشتری به سازمان خواهند داشت.

5-6-جشن ها و گردهمایی های کارمندان و مدیران
همدلی و همفکری کارکنان در یک سازمان با نزدیکی بیشتر و شناخت بهتر از یکدیگر پدید می آید. و کمک می کند تا کارکنان بهتر و آسان تر با هم هماهنگ می شوند. آگاهی از روحیه یکدیگر باعث می شود که در تحلیل رفتارهای یکدیگر دچار بدبینی نشوند و از دشمنی های بی دلیل که مانع پیشرفت کار است جلوگیری می شود. برای رسیدن به چنین جایگاهی باید کارمندان  زمان هایی برای شادی و خوش گذرانی در کنار یکدیگر باشند و با هم در باره موضوع هایی به جز کار حرف بزنند تا یکدیگر را بهتر بشناسند و فضای خشک کاری به فضای دوستی و همکاری تبدیل شود.

6-6- آرامش کارکنان پس از زمان کاری
اگر سازمانی می خواهد که کارکنان در پیشرفت کارها همکاری داشته باشند باید زمینه آرامش آن ها را فراهم کند. گذشته از نیازهای مالی مانند دستمزد، خانه، بهداشت و آموزش که ازنیازهای پایه ای به شمار می روند کارکنان بایستی آرامش فکری نیز داشته باشند و به ویژه زمانی را که با خانواده خود می گذرانند باید از هرگونه دغدغه به دور باشند. مدیران سازمان باید این آرامش را برای کارکنان فراهم سازند. هیچگاه پس از ساعت کاری با آنها تماس گرفته نشود، اضافه کاری های پیش بینی نشده روی دوش آن ها گذارده نشود.با مرخصی درخواستی، اگر زمانش رسیده است ، مخالفت نشود.  حق آرامش برای آنها و خانواده شان به رسمیت شناخته شود. مدیران باید بدانند که احترامی که کارکنان به سازمان می گذارند برابر همان احترامی است که کارکنان برای آن ها در نظر می گیرد و هرگونه رفتار احترام آمیز مدیران گامی در راستای افزایش بهره وری  در سازمان است.

1. گردش کار،  تصمیم سازی

تصمیم سازی، گردش کار و پایش باید در پیوند با یکدیگر باشند و روش کار در سازمان به گونه ای برنامه ریزی شود که این پیوند ناگسستنی به چشم بیاید.
برای این کار نخست باید همه کنش ها در سازمان اندازه گرفتنی باشد و بتوان این کنش ها را به داده برگرداند. تا بتوان یک سامانه آماری از همه کارهای سازمان برپا نمود.
سپس پیوند میان این داده ها را روشن کرد و یک مدل منطقی از کارها را به دست آورد .  نرم افزارهای مورد نیاز سازمان با پشتیبانی این سامانه آماری و شناسایی پیوند میان این داده ها به دست می آید.

1-7-گردش کار
گردش کار در یک سازمان بایستی برپایه آیین نامه ها و یا دستورکارها به خوبی روشن باشد و هر از چندگاهی بازبینی شود. هر کار کوچک و بزرگ باید یک نمودار سازمانی داشته باشد که از کجا آغاز می شود و به کجا می رود و در هر بخش چه کاری روی آن انجام می شود. مدیران سازمان باید برای انجام هر کار در هر بخش یک پیش بینی زمان مورد نیاز داشته باشند. تا هم روشن باشد که  چه اندازه می توانند به انجام کار در یک بخش چشم داشته باشند و به سادگی بتوانند بازده کاری در هر بخش را اندازه بگیرند. این زمان ها بخشی از سامانه آماری سازمان است که سازمان به کمک آن ها استاندارد سازی می کند و می تواند کارایی بخش های گوناگون را ارزیابی کند.اگر کاری در سازمان به اندازه ای پیچیده است که نمی توان برای آن زمان در نظر گرفت، باید  به کارهای کوچکتر شکسته شود تا اندازه گرفتنی باشد. یک گردش کار مناسب می تواند به بهسازی سازمان هم کمک کند.

2-7-تصمیم سازی

تصمیم سازی دریک سازمان بزرگترین گلوگاهی است که سرعت کار و سوداوری شرکت به ان بستگی دارد هرچه ساختار تصمیم سازی سخت تر باشد این گلوگاه تنگ تر است .

تصمیم های سخت و مسئولیت آور همواره هراس آور نیز هست به ویژه آنکه با سرنوشت کاری هم گره خورده باشد. تردید و دودلی کارکنان زمان  تصمیم گیری را افزایش می دهد و همه چرخه کار را با دیرکرد روبرو می کند و سرانجام  کارکنان ترجیح می دهند تا تصمیمات بزرگ را به گردن مدیران بالا دستی خود بیاندازند.  این کار شاید سرعت تصمیم گیری را افزایش دهد ولی بدین معنی نیست که این نوع تصمیم گیری راهکار درستی برای جبران دیرکرد و افزایش سوداوری باشد. اگر تصمیم گیری در اشکوبه های پایین تر انجام می شد می توانست  شتاب بیشتری به کارها بدهد. از سویی دیگر وابسته کردن همه کارها به یک مدیر هم از مسئولیت پذیری همگانی می کاهد و هم مدیر را ناچار می کند که به جای کارهای هدایتگرانه به کارهای پایین دستی مشغول شود و از بازده کاری خودش و در نتیجه بنگاه، کاسته خواهد.

سازمان کامل سازمانی است که همه کارمندان در میدان کاری خود در تصمیم سازی شرکت داشته باشند و هیچ کارمندی تنها مجری نباشد. ولی ساختار تصمیم سازی به گونه ای بنیاد گذاشته شود که تصمیم های بزرگ به تصمیم گیری های کوچک شکسته شود تا کار تصمیم سازی با دشواری روبرو نشود.

1-2-7تصمیم سازی صفر و یک

هنگامی که از ساده سازی تصمیم سازی سخن می گوییم یعنی هرتصمیم کوچکی در زمان بسیار کوتاهی در اندازه چند دقیقه گرفتنی باشد. پس یک تصمیم بزرگ می تواند به تصمیم های کوچک شکسته شود که پاسخ به درخواست تصمیم در هر بخش تنها "آری" یا "نه" باشد و روش پاسخ به این پرسشها هم روشن باشد. این تصمیم سازی ها بخشی از گردش کار و شرح کار خواهد بود.

یک شرکت ساختمانی را در نظر بگیرید که هر روز باید برای پروژه های گوناگون خرید کند. هر گونه دیرکرد  یا اشتباه در خرید به دیر کرد پروژه می انجامد. پس خرید باید درست و با سرعت انجام شود. تصمیم گیر برای این خرید باید موردهای زیر را در نظر داشته باشد.
1- آیا کالای خواسته شده در فهرست کالاهای نیازی در پیمان نامه دیده شده است؟
2- آیا ویژگی کالای خواسته شده در درخواست با ویژگی کالا  در پیمان نامه  برابر است؟
3- آیا بودجه کافی برای خرید این کالا در پروژه وجود دارد یا پیش تر این کالا برای پروژه خریداری شده و بودجه آن هزینه شده است؟
4- آیا در انبار شرکت این کالا وجود دارد؟
5- آیا چند قیمت برای این کالا از بازار گرفته شده است؟
6- آیا قیمت گرفته شده با قیمت آورده شده در پیمان نامه برابر یا کمتر است؟
اگر مدیر خرید یا کارمند دفتر خرید بخواهد به تنهایی تصمیم به خرید بگیرد کارش دشوار خواهد شد و اگر خودش بخواهد به تنهایی از بخش های گوناگون شرکت بپرسد زمان گیر خواهد شد. بهترین روش برای اینگونه تصمیم سازی ها روش صفر و یک است .

برگه درخواست کالا که از سوی مدیر پروژه فرستاده می شود بایستی به بخش های گوناگون برود و پاسخ پرسش ها داده شود. پاسخ همه پرسش ها یک آری و نه است و هیچیکدام مسئولیت خرید را به عهده نمی گیرند و خرید تنها پس از این پاسخ های آری است که انجام می شود. دو پرسش نخست در دفتر فنی، پرسش سوم در بخش کنترل بودجه، پرسش چهارم در انبارداری، پرسش پنجم در بخش خرید و پرسش 6 در بخش کنترل بودجه پاسخ دارده می شود. پاسخ به هیچیک از پرسش ها بیش از چند دقیقه زمان نمی خواهد و به سرعت انجام می شود. اگر همه پاسخ ها آری باشد و کالا در انبار موجود باشد که از انبار برای سایت فر ستاده می شود وگرنه خرید انجام می شود در هر یک این مرحله ها هرگاه به دلیل فنی یا بودجه ای خرید با پاسخ نه روبرو شود برگه به مدیر پروژه بازگردانده می شود. تا در آن بازنگری انجام شود و به روشی که در آیین نامه آمده است مشکل را حل کند.
بنابرین بهترین تصمیم سازی، سازوکاری است که تصمیم های بزرگ به تصمیم های کوچک با پاسخ اری و نه شکسته شود و هر بخشی مسئولیت بخشی از این تصمیم سازی را به عهده داشته باشد.
این روزها با وجود یرقراری شبکه های اینترنتی در بنگاهها، این کارها می تواند با رایانه انجام شود و بدین ترتیب زمان ورود و خروج نامه از هربخش می تواند ثبت شود و کارایی بخش های گوناگون نیز بررسی شود.
 

2-2-7 هماهنگی در تصمیم گیری
در برخی از سازمان ها شاید، دربرخی کارها، نتوان از الگوهای تصمیم سازی بهره جست و بسیاری از تصمیم ها بایستی بی درنگ گرفته شود و کوچکترین دیرکرد در تصمیم گیری به افزایش زمان و هزینه و گاهی ازدست رفتن کار می شود. بنابراین بایستی مدیران و دست اندرکاران از اختیار لازم برای این تصمیم گیری ها برخوردار باشند و از سوی دیگر برای آنکه این تصمیم گیری با روش فراگیر سازمانی ناهماهنگ باشد باید چارچوب باید ها و نباید ها و همچنین اولویت های  سازمان روشن باشد. این چارچوب ها به آرامی کامل می شود و بایستی برای انباشت این آزموده ها تلاش پیگیر انجام شود و در آموزش های سازمانی به تازه کارها به کار گرفته شود.
این چارچوب ها رفته رفته  فرهنگ سازمان را می سازد و به یکی از سرمایه های ارزشمند سازمان تبدیل می شود.
مدیران باید موشکافانه انباشتن آزموده ها را زیر نظر بگیرند و هر از چندگاهی در آنها بازنگری کنند و آنها بهتر و ساده تر کنند.

1. پایش

همانگونه که در بخش ساختار آمده است، پایش نمی تواند یک اشکوبه جدا باشد بلکه باید در سازمان نهادینه شده باشد. سامانه آماری سازمان به خوبی می تواند کار پایش را انجام دهد؛ از این رو سازمان باید از یک سامانه آماری خوب برخوردار باشد تا بتواند همه داده ها را جمع آوری کند و نتیجه کارها و کنش ها را در چارچوب های خواسته شده، نمایش دهد. پایش تنها بهره وری کارکنان را در بر نمی گیرد بلکه کارایی سازوکار سازمان، مانند گردش کار، تصمیم سازی، هزینه و .... را نیز بازرسی می کند. بررای رسیدن به یک سامانه آماری کار نخست باید داده های سازمان را استاندارد کرد و این استاندارد سازی همه کارهایی که در سازمان انجام می شود، چه کوچک و چه بزرگ، رابا همه ویژگی ها در بر می گیرد.

گام دوم پایش ساختاری است کهاز انجام کارهای بیرون از استاندارد سازمان جلوگیری می کند که به آن پایش ساختاری می گوییم.

1-8- استاندارد سازی داده ها

 پیش از آغاز هر پروژه یا فراوری تازه، نخست  باید برآورد درستی از هزینه کار داشته باشیم و برای این کار نیاز به یک چارچوب استاندارد برای برآورد هزینه داریم. که این چارچوب هسته بنیادین سامانه آماری است
در استاندارد سازی باید نیازهای کار در بخش های زیر در نظر گرفته شود. :
- نیروی انسانی 
- کالا
- زمان
- ماشین  و ابزار
- آب و برق و سوخت
این استاندارسازی داده ها با گذر زمان سنجیده تر خواهند شد ولی چارچوب های آن باید از روز نخست برآورد و گرداوری شود و با گذر زمان، و در پی آزموده های بیشتر، بهتر و سنجیده تر خواهند شد.
بسیاری از این داده ها مانند کالا و یا سوخت و آب و برق شاید برای یک کار ویژه خریداری نشود ولی با برآورد درست می توان این خرید ها را نیز در الگوی پایش نگهداشت و افزایش و یا کاهش خرید آن ها را در پیوند با کارهای انجام شده و هزینه تمام شده ارزیابی کرد. هر اندازه سامانه آماری توانمند تر باشد پایش آماری ساده تر و درست تر خواهد بود.
گام دوم جمع آوری درست  داده ها در هر بخش است . سامانه های رایانه ای این توانایی را پدید می آورند که تا ریزترین داده ها را بتوان جمع آوری و دسته بندی کرد. اگر سامانه درستی برای این کار طراحی شود جمع آوری و فرآوری داده ها، کار بسیار ساده ای خواهد بود.

گام سوم همسنجی داده ها جمع آوری شده با آمار برآورد شده است. و به خوبی روشن است که اگر برآوردی انجام نشده باشد دو گام دیگر بی معنی خواهد بود.

2-8- پایش ساختاری

پایش ساختاری، کارا تر و کم هزینه تر است ولی نیازمند سازماندهی  بیشتر و بهتری است . "گردش کار"، "سازوکار تصمیم سازی" و "برنامه کاری هر یک از کارکنان" پایه های  بنیادین پایش ساختاری است. گردش کار باید به گونه ای نوشته شود که هر گونه اشتباه یا کاستی در انجام هر کار درکار پسین خودش را نشان دهد.
د رنمونه ای که در بخش 1-2-7- تصمیم سازی یک و صفر  اگر مدیر پروژه درخواست خرید کالا داشته باشد و پروژه نیز به آن نیاز داشته باشد ولی بودجه کافی برای این کار در برآورد پروژه  نمانده باشد، نشان می دهد که یکی از حالت های زیر رخ داده است.
1- نقشه های اجرایی با نقشه هایی که برای قیمت گذاری فرستاده شده یکسان نیست . و باید مدیر پروژه پیش از آغاز پروژه آن را گوشزد می کرده است
2- برآورد کار درست نبوده و بخشی از کار به درستی دیده نشده است که بخش برآورد قیمت ها باید پاسخگو باشد.
3- کار اضافی در پروژه انجام شده بی آنکه قیمت کار مورد پذیرش کارفرما قرار گرفته باشد و در نتیجه هزینه این کار اضافی به بودجه افزوده نشده است.
4- برنامه برآورد هزینه دچار کاستی هایی است و در برخی کارها درست برآورد نمی کند که باید بهبود یابد.
در اینجا نیازی نیست که همواره برای بازرسی کالای مصرفی در پروژه، کارمندان ویژه ای به کار گرفت و به کارگران و مدیران پروژه وظیفه شان را یاد آوری کرد. تنها می توان با پاداش دادن بخشی از هزینه صرفه جویی شده در پروژه را به خود آنها برگرداند.
گردش کار درست در سازمان هم در سرعت و هم در کیفیت کار اثر می گذارد چرا که کارکنان هرکدام بخشی از کار را انجام می دهند و هر گونه دیرکرد یا کیفیت کاری شاید به گردن آن ها بیفتد بنابراین باید سعی کنند که کار را با کیفیت و زمان خوب از کارمند پیشین بگیرند و به کارمند پسین بدهند.
در پایان باید گفت در یک سازمان کامل هر کسی کار ویژه خودش را انجام می دهد و در حوزه کاری خود باید پاسخگوی کیفیت و زمان انجام کار خود باشد و هر کار بزرگ به کارهای کوچکتر بخش می شود که بتوان آن را برآورد کرد و اندازه گرفت.

انتهای پیام