صاحبان فرآیند کجا رفته اند؟
سیتنا نوشت: زمانی که سازمان ها شروع به بهینه سازی شیوه کارشان می کنند، به طور طبیعی تمایل دارند این کار را از طریق عملکردها انجام دهند. سازمان ها الزاماً فرآیندهایی را -که فرای عملکردها قرار دارند- بهبود نمی بخشند- و اغلب، فرآیندها باید دوباره طراحی شوند تا تجربه مشتری را بهبود بخشند. مدت زمان مدیدی است که آموزگاران بزرگ فرآیند مانند مایکل همر، جیم چمپی، گری لاملر و آلن براچ ادعا کرده اند که شرکت ها باید برای خود یک صاحب فرآیند تعیین کنند تا مطمئن شوند فرآیندها، فرای عملکردها بهینه سازی شده اند.
آنها به مدت بیست سال محاسن این نقش را ستایش می کردند، نقشی که عهده دار آن کسی بوده که وظیفه اش این است که مطمئن شود سازمانشان مانند گذشته تنها بین بخش ها به بهینه سازی نمی پردازد. با این وجود شاهد تعداد اندکی از سازمان ها بوده ام که دارای یک صاحب فرآیند بوده اند. چرا؟
دلیل آن نمی تواند عدم وجود دستوراتی شفاف باشد. آموزگاران، با جزئیات کامل شرح داده اند که چگونه شرکت ها باید افرادی را به سمت صاحب فرآیند، مشاور فرآیند و دیگر نقش های یک ساختار رسمی مدیریت فرآیند منصوب کنند تا بتوانند 10 تا 6 فرآیند متقابل کاربردی را مدیریت کنند. صاحبان فرآیند قرار است جایگاهی برتر داشته و مورد احترام باشند و با ایجاد رخدادها مرتبط باشند.
وظایف آنها شامل موارد زیر می شود:
- به عنوان صدای مشتری باشند: با درک تجربه کامل مشتری با شرکت، از لحظه ای که مشتری از وجود شرکت آگاه می شود تا لحظه ای که رابطه اش را با شرکت قطع می کند، به عنوان صدای مشتری باشند.
- نظارت بر فرآیند شاخص های کلیدی عملکرد و مطلع کردن مدیران ارشد از چگونگی اجرای فرآیندها
- حصول اطمینان از برتری رقابتی فرآیندهای کلیدی شرکت و اگر این برتری وجود ندارد مطمئن شوند که اصلاحات صحیح در حال انجام است.
در میان شرکت های متعدد، شرکت های Ari Products، نوکیا و شل به این توصیه عمل نموده و افرادی را به عنوان صاحبان فرآیند مشخص کرده اند که در رده های بالا قرار داشتند. علاوه بر این، ساختار مدیریت فرآیند نیز ایجاد کرده اند که پوششی سازمانی بر روی ساختارهای کاربردی و محصولاتشان بود. این شرکت ها، توجه مدیران ارشد را بر روی فرآیندهای ضروری و شاخص های عملکرد کلیدی نگه داشتند و به طور گسترده ای به موفقیت دست یافتند.به طور مثال Ari Products بهره وری شرکتی خود را از سال 2003 تا 2006 به سه برابر رساند و بازگشت عملیاتی روی سرمایه خالص را 9.5% به 12.5% از سال 2004 تا 2007 بالا برد.
مدیران اجرایی که در این شرکت ها کار می کنند و من می شناسم، امروزه بر این باورند که داشتن افرادی به عنوان صاحب فرآیند برتری رقابتی چشمگیری در اختیار آنها قرار می دهد. به علاوه آنها معتقدند که شرکت هایی که چنین افرادی را در اختیار ندارند، مجبورند -فارغ از اینکه بهره وری شان در عملکردها و بخش های مختلف سازمان تا چه حد پیشرفت داشته است- به سطح پایین تری از رضایت مشتری قانع باشند.شرکت های دیگر، افرادی را به عنوان صاحب فرآیند معین نمودند، اما پس از مدتی به مدیریت کاربردی برگشتند. چرا صاحبان فرآیند در این شرکت ها باقی نماندند.
1- توجه به جای دیگری معطوف شد: تلاش برای منصوب کردن صاحبان فرآیند با توجه و حمایت مدیریت ارشد شروع شد اما پس از مدتی مسائلی فوری پیش آمد و یا مدیریت ارشد تغییر کرد. بیشتر کارکنان این مسئله را به عنوان موضوعی گذرا -که مدیریت جدید به آن علاقه دارد- دیدند و بی آنکه درگیر آن شوند، عقب نشستند تا مدیریت ارشد به برنامه نوآورانه بعدی بپردازد. زمانی که مدیر ارشد توجه خود را از این مسئله به چیز دیگری معطوف کرد، نقش صاحبان فرآیند منحل شد.
2- نقش ها به درستی درک نشدند: صاحبان فرآیند در سمت خود منصوب شدند، اما هرگز به طور کامل متوجه نشدند که چه باید بکنند. الگویی های چندانی برای ارجاع وجود نداشت و زمان برای آموزش بسیار اندک بود. برخی شرکت ها، مدیران صاحب فرآیندی انتخاب کردند که بیشترین تداخل را با فرآیند داشتند. موفقیت در عملکرد همیشه به معنی موفقیت در نقش جدید نبود، گاهی شیوه ای مقتدر که در آنجا به خوبی کار می کرد در فراسوی آن مرزها بی اثر بود.
3- عدم پاسخگویی و مسئولیت پذیری: شرکت ها، صاحبان فرآیند را مسئول و پاسخگوی بهبودهای ایجاد شده در عملکرد فرآیند نمی دانستند. بسیاری از شرکت ها، افرادی را به سمت صاحب فرآیند منصوب کردند تا فرآیندها را به عنوان بخشی از یک سیستم جدید اجرایی مانند برنامه ریزی منابع سرمایه ای (ERP) طراحی کنند. اما هنگامی که سیستم نصب شد، صاحبان فرآیند، کارهای خود را رها کردند؛ چرا که شرکت، آنها را مسئول اجرای فرآیند نمی دانست. بنابراین هیچ کس برای مراقبت از عملکرد فرآیند -پس از راه افتادن سیستم- باقی نماند.
4- این نقش تأثیر اندکی داشت: برخی شرکت ها، صاحبان فرآیند را در سطح مدیریت میانی منصوب کردند. این افراد نتوانستند تأثیر کافی بر روی ذهنیت و فرهنگ سازمان داشته و از مسیر خارج شدند. زمانی که باید داد و ستند کالا انجام می شد، روابط محکم گزارش دهی بخش ها، روابط منقطع فرآیند را مغلوب ساخت. خواسته های رؤسای در حال کار مانند مدیر امور مالی، مدیر ارشد بازاریابی یا رئیس شرکت بر خواسته های صاحبان فرآیند در مورد دریافت و پردازش خریدهای مشتریان برتری داشت.
5- ساختار سازمانی بیش از حد پیچیده بود: بیشتر شرکت های بزرگ، ساختارهای سازمانی پیچیده ای دارند، گروهای تولیدی آنها با رؤسای مناطق مختلف در ستیزند و جنگی سه جانبه میان رؤسای در حال کار وجود دارد. شرکت های دیگر همه اینها را داشته و علاوه بر این، ساختار بخش بندی مشتری نیز بر جدول سازمانی شان اضافه می شود. افزودن یک بار اضافی فرآیند بر ساختاری که به خودی خود پیچیده است، کار را برای افرادی که باید با آن دست و پنجه نرم کنند، سخت تر می کند. در نتیجه زمانی که به شرکت ها گفته می شود که بهتر است یک بعد فرآیند را به ساختارشان اضافه کنند، بسیاری از سازمان ها نمی پذیرند تا شاید بتوانند امور را ساده تر نگه دارند.
6- کارکنان احساس راحتی نمی کردند: بیشتر کارمندان راحت ترند که در یک محیط سازمانی سنتی کار کنند. مدیریت فرآیند به شیوه پیوسته، موجب سردرگمی آنها و بهم ریختگی روابط و ماهیتی که با آن آشنا هستند، می گردد. (چندبار تاکنون این جمله را شنیده اید؟ من در بخش مالی کار می کنم یا بازاریاب هستم؟) اگر کارکنان نخواهند تغییر کنند، این توان را دارند که در برابر آن مقاومت کنند. زمانی که یک شرکت، بخش صاحبان فرآیند را به راه انداخت، رضایت مشتری بالاتر رفت، اما رضایت کارکنان آن شرکت کاهش یافت. یک رئیس جدید بر سرکار آمد تا از کارکنان ناراضی دلجویی کند و جدول سازمانی را به ساختار قدیمی اش برگرداند.
به سازمان هایی که به طور جدی می خواهند به بهینه سازی در زمینه فرآیندهای متقابل برسند و آن را ابقاء کنند، توصیه می کنم بخش صاحبان فرآیند را راه اندازی کنند. البته این را هم می گویم که باید به مشکلاتی که در بالا عنوان کردم نیز بپردازند تا شانسی برای موفقیت داشته باشند. اگر نمی توانند این شرایط را فراهم کنند، سازمانشان باید رویکردی اتخاذ کند که به نوعی نیمی از این شرایط را داشته باشد.
افزودن دیدگاه جدید