بهبود مستمر با بکارگیری توأم مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی

برای بنگاه های اقتصادی امروزی، برنامه ریزی برای تغییر، امری ضروری است؛ با این وجود، طرح هایی که هرگز به مرحله اجرا درنیامده، حاوی ارزش بالایی نیستند. انجام کسب و کار به صورت مستمر و بهینه سازی سرویس ها از هماهنگی و تشریک مساعی درست میان طراحی و اجرا به دست می آید که آن هم به نوبه خود، نیاز به درک کاملی از چرخه های حیاتی کسب و کار و نیز پایه گذاری فرآیندهای مناسب همکاری و نظارت دارد. درحالی که مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) و معماری سازمانی (EA) هر یک به نوبه خود دارای ارزش می باشند، متخصصان این حوزه معتقدند که آنها ماهیتاً همیار (عامل هم افزایی) یکدیگر هستند و بهترین نتیجه زمانی حاصل می شود که با یکدیگر در راستای نتایج تجاری بهتر و تطابق استراتژیک کسب و کار و IT به کار می روند. هنگامی که این دو با هم به کار روند، BPM زمینه ای از آن کار تجاری، ادراک و معیارهایی از آن را ارائه می نماید و EA شیوه ای است برای تبدیل دیدگاه ها و استراتژی های آن فعالیت تجاری به صورت تغییرات معماری که هر دو این فاکتورها برای بهینه سازی مداوم و پایدار لازم و ضروری هستند. این نکته حائز اهمیت است که بتوان ارزش همکاری و هماهنگی مستقیم میان BPMو EAرا درک نمود. زمانی BPM و EA می توانند به طور مؤثر و در جهت اهداف کلی کسب و کار ایفای نقش نمایند که توسط فرآیندهای همکاری و نظارت مناسب، پشتیبانی شوند.

این مقاله، قواعد کلی را برای انطباق و برقراری ارتباط میان BPM و EA از منظر کسب و کار ارائه می نماید. مخاطبان اصلی این مقاله، رهبران و معمارانی هستند که باید بدانند چگونه BPM و EA را به صورتی مؤثر در هم ادغام نموده و از آن به عنوان عاملی متمایزکننده استفاده نمایند؛ عاملی که می تواند در جهت بهبود مستمر کسب و کار، تبدیل سازمان آنها را به یک سازمان موفق در پی داشته باشد.

نتایج بهتر کسب و کار با بکارگیری BPM و EA با یکدیگر

در بازار جهانی، توانایی طراحی تغییرات و اجرای مؤثر آنها به سرعت در حال تبدیل به مهارتی حیاتی است. در گذشته، برنامه ریزی های شش ماهه و سالانه برای کسب و کار و حوزه IT، شیوه ای متعارف بود که غالبأ پروژه ها با اختصاص بودجه (طبق روال معمول) پیش می رفت.

پویا شدن دنیای اطراف ما، ارتباط بیش از پیش اجزاء به یکدیگر و ابزاری و هوشمند شدن بیش از پیش، بهبود فرآیندهای کسب و کار و کاهش هزینه ها (به صورت مستمر) را اجتناب ناپذیر نموده است. عدم وجود هماهنگی میان طراحی و اجرا موجب می گردد تا بنگاه های اقتصادی خود را در رسیدن به این اهداف ضروری و حیاتی ناتوان ببینند.

مسیری که در جهت تغییرات استراتژیک گام برمی دارد، فاکتورهایی چون بینش صحیح، درک درست از مجموعه دارایی های موجود، توانایی برای تعریف و اجرای پروژه های صحیح (در گستره ای درست) و سرانجام تعریف خط مشی قدرتمند که مایه اطمینان خاطر برای انسجام، اعتبار و مقیاس پذیری فرآیندهای کسب و کار در این بنگاه اقتصادی باشد، را شامل می گردد. لازم است کسانی که برنامه ریزی آینده بنگاه اقتصادی را به عهده دارند، با همکاری افرادی که مدیریت و بهینه سازی نقشه های فرآیندهای فعلی را در دست دارند، این فاکتورها را در کنار یکدیگر، مدیریت و کنترل نمایند.

ارزش وجودی کلاسیک EA بر پایه تبدیل استراتژی و بینش کسب و کار به تغییرات قابل اجرا در بنگاه اقتصادی است که از طریق خلق ارتباط میان نیازمندی های کلیدی، شیوه ها و مدل هایی ایجاد می گردد که وضعیت آینده بنگاه اقتصادی را توصیف و توانایی تحول در این بنگاه اقتصادی را به وجود می آورند. توانایی برای طراحی آینده بنگاه اقتصادی، عیاری برای EA و اساسی برای طراحی پیشرفت های گسترده در بنگاه اقتصادی می باشد.

مفهوم بهبود فرآیند کسب و کار پیش از EA وجود داشته است؛ با این وجود در همان زمانی که EA تبدیل به جریان اصلی برای همسو نمودن تجارت و IT شد، توجه بسیاری از انجمن ها و گروه های بهبود فرآیند، موشکافانه به سمت مدیریت فرآیندهای کسب و کار معطوف گردید. طراحی فرآیندهای قابل انعطاف و پویا در کنار امکان استفاده از IT -برای به وجود آوردن هماهنگی و اتوماسیون کردن فرآیند- عامل کلیدی در تشخیص BPM به عنوان یک رشته علمی است. بهبود مستمر فرآیند و اتوماسیون در BPM، موجب کاهش هزینه ها شده و علاوه بر این، بنیان و اساسی را برای کسب و کارهای چابک و همگرا و پاسخ گویی IT به آنها فراهم می نماید.

درحالی که مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) و معماری سازمانی (EA) هر یک به نوبه خود دارای ارزش می باشند، متخصصان این حوزه معتقدند که آنها ماهیتاً همیار (عامل هم افزایی) یکدیگر هستند و بهترین نتیجه زمانی حاصل می شود که با یکدیگر در راستای نتایج تجاری بهتر و تطابق استراتژیک کسب و کار و IT به کار می روند. هنگامی که این دو با هم به کار روند، BPM زمینه ای از آن کار تجاری، ادراک و معیارهایی از آن را ارائه می نماید و EA شیوه ای است برای تبدیل دیدگاه ها و استراتژی های آن فعالیت تجاری به صورت تغییرات معماری که هر دو این فاکتورها برای بهینه سازی مداوم و پایدار لازم و ضروری هستند (تصویر شماره 1).

تصویر شماره 1- BPM و EA زمانی که با هم به کار گرفته شوند بهترین هستند

از دیدگاه معماری سازمانی:

از یک سو، ایجاد زمینه ای مناسب و درست برای کسب و کار، پیش نیازی برای طراحی مؤثر و مفید تغییر در معماری - زمینه ای از کسب و کار که طبیعتاً شامل ساخته ها و معیارهای BPM می باشد- بوده و از سویی دیگر، پروژه هایی که بر اساس BPM می باشند، توسط اهداف و ملاحظات معماری، هدایت وکنترل می شوند؛ اهدافی که می توانند به صورت طبیعی، توسط EA تهیه شوند.

از دیدگاه مدیریت فرآیندهای کسب و کار:

از یک سو، تغییر فرآیند ممکن است الزامی را برای تغییر معماری IT به وجود آورد- تغییر معماری که می تواند به طور طبیعی، توسط EA ایجاد و هدایت شود. از سویی دیگر، EA می تواند فرآیند های کسب و کار را به عنوان مرجعی برای طراحی و تحلیل معماری در نظر بگیرد- فرآیندهای کسب و کاری که طبیعتاً توسط BPM تهیه شده اند. هم افزایی بیشتر بود.

این همیاری و هم افزایی توسط همکاری مناسب و فرآیندهای کنترل به وجود می آید- فرآیندهایی که باید زمینه هماهنگی طرح ها و راه حل ها را فراهم نمایند، بدون آنکه با همزمانی بیش از حد، مخل کارآیی شوند. این موضوع به صورت مفصل در بخش «هماهنگی میان طراحی و تحویل» مورد بررسی قرار خواهد گرفت. علاوه بر این، با اضافه نمودن معماری سرویس گرا (SOA) به این مجموعه، می توان شاهد 

ارزش وجودی معماری سرویس گرا بر کسب و کارهای هم سو و چابک و نیز طراحی و تحویل IT تمرکز یافته است. توانایی در طراحی برای هم سویی کسب و کار و IT، معیاری برای سنجش معماری سرویس گرا و پایه ای برای چابکی به وجود آمده در کسب و کار، کاهش هزینه ها و خطرات و نیز مدیریت مجموعه دارایی های اصلاح شده می باشد. بنابراین معماری سرویس گرا به عنوان یک مدل معماری، به خوبی بر معماری سازمانی مدرن انطباق یافته است. علاوه بر این، معماری سرویس گرا، توان تراکنشی ترازی را برای مدیریت مبتکرانه فرآیند های کسب و کار فراهم نموده و بدین ترتیب، موجب انسجام کسب و کار و برتری عملیاتی می گردد.

بهبود مداوم کسب و کار

از نظر پیشینه تاریخی، مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی، بدون اینکه آشکارا از وجود یکدیگر با خبر باشند و نیز بدون در نظر گرفتن الزامی برای همکاری آنها، مستقل از یکدیگر رشد کرده اند. با این وجود در بیشتر موارد، بهبود مداوم کسب و کار بدون ادغام مؤثر و کارساز جنبه هایی از برنامه ریزی کلی -از طریق معماری سازمانی با فرآیند- و تمرکز در بهبود مدیریت فرآیندهای کسب و کار به وقوع نمی پیوندد.

در واقع ضروری است که با هوشمندی بیشتر بر روی کسب و کار فعالیت نموده و سازمان را تغییر شکل داد تا افراد بتوانند تصمیمات آگاهانه بگیرند، ارتباطات عمیق تری را برقرار نمایند و در نهایت، با فرآیندهای کسب و کار مؤثرتر و چابک تری سر و کار داشته باشند.

در سال های اخیر، بهبود فرآیندها، هدف شماره یک CEO بوده است. نتایج مطالعات و بررسی های صورت گرفته (نظیر تحقیق اخیر مک کنزی) در مورد 100 شرکت مختلف در فرانسه، آلمان، بریتانیا و آمریکا نشان داد که همسو نمودن کسب و کار و IT در زمینه ارتقاء بهره وری، نتایجی دو برابر بهتر از مواردی که هر یک از آنها به تنهایی به کار گرفته شده اند را موجب می گردد.

این در حالی است که کارکرد هوشمندانه تر به چیزی بیش از صرفاً همسو کردن تلاش ها نیاز دارد. این هدف، نیاز به درک عمیقی از فرآیندهای کسب و کار در سازمان و نیز توانایی اجرای تغییرات بر روی این فرآیندها –از طریق ایجاد هماهنگی میان کسب و کار و IT- دارد. ایجاد این همگرایی میان کسب و کار و IT، از هر دو منظر برنامه ریزی طرح کلی و اجرا الزامی است.

اخیراً توجه زیادی به اجرای تغییرات سریع در سطح پروژه صورت گرفته است، اما چابکی که به بهای برنامه ریزی آگاهانه در جهت بهبود کسب و کار به دست می آید، چندان مفید نیست. در حقیقت یکی از چالش هایی که یک کسب و کار امروزی باید با آن روبه رو می گردد، این است که چگونه می تواند از طریق برنامه ریزی هماهنگ شده و انسجام یافته و فرآیند های تحویل، در کسب و کار پیشرفت مداوم داشته باشد.

برنامه ریزی و تحویل، دقیقأ همان نقاط قوتی هستند که مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی، هنگامی که با یکدیگر اجرا شوند، می توانند در آنها موفق باشند. تصویر شماره 2، نمایانگر این موضوع است.

تصویر شماره 2- برنامه ریزی یکپارچه و تحویل با BPM و EA

همسویی و هم افزایی بلادرنگ مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی نه تنها برای IT، بلکه برای خط مشی کسب و کار نیز اهمیت دارد. بدون یکپارجه سازی صحیح و مناسب فرآیندهای برنامه ریزی و تحویل در کسب و کار، رشد و تحول آن، به امری ناهماهنگ و غیر شفاف بدل خواهد گردید. بدون دقت کافی در اعمال مدیریت -در جهت تغییرات معماری در کسب و کار و IT- ممکن است که راه حل های مدیریت فرآیندهای کسب و کار، به سرعت شکلی ناپایدار به خود بگیرند. در مقابل تعریف معماری و ساختار یک کسب و کار، فعالیتی اساسی است که لازم است معماری سازمانی (EA) آن را به عهده بگیرد، تا خروجی های مناسبی مانند فعالیت های تعریف شده در BPM به دست آید.

درک این نکته حائز اهمیت است که بهبودی -که از طریق مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی به دست می آید- تنها زمانی ارزشی پایدار دارد که توسط فرآیندهای مناسب نظارتی و هماهنگی، پشتیبانی گردد. بدون وجود این عوامل، هر یک از این رشته ها ممکن است در میان سهامداران، آشفتگی و عدم اطمینان نسبت به آن کسب و کار به وجود آورد. از منظر برنامه ریزی و تحویلی که در یک جهت سوق داده شده اند، باید این اطمینان وجود داشته باشد که طرح های کسب و کار در هماهنگی با ارائه راه حل ها، شکل می یابند و دریافت این راه حل ها به واسطه اعمال تغییرات در برنامه ها و پروژه ها صورت می پذیرند.

تمایل آن است که چنین هماهنگی را همیشه از بالا به پایین در نظر گرفت، با طرح هایی از کسب و کار که دلیل اصلی و مؤثر در تعریف پروژه ها بوده و بر اجرای آنها نظارت می نمایند. به هر حال در عمل، طرح ها و راه حل ها کاملاً به یکدیگر وابسته بوده و لزوم هماهنگی ممکن است در هر دو جهت مورد هدف باشد.

ایجاد هماهنگی میان برنامه ریزی و تحویل

آنچه در بحث معماری سازمانی درباره آن صحبت شد، انتقال برنامه ها بر پایه معماری کسب و کار و ایجاد پروژه های تغییر است که آن هم به نوبه خود، بر اساس معماری کسب و کار -که پیش از این اشاره شد- کنترل می شود. در اصل، نگاهی سلسله مراتبی به دنیاست که در آن معماری سازمانی در رأس قرار می گیرد، اما در واقعیت، ارتباط میان معماری سازمانی و مدیریت فرآیندهای کسب و کار، از این نوع نگاه به دور است.

به منظور مهار تغییرات، می بایست موضوعات مربوط به برنامه ریزی برای کسب و کار را از موضوعات مربوط به ارائه راه حل جدا نمود. اما چنان که در تصویر شماره 3 نشان داده شده است، نباید - به طور مداوم- سعی در انطباق چرخه برنامه ریزی با چرخه تحویل داشت، بلکه در عوض، اقدام به سطح بندی توانایی ها در برنامه ریزی تکراری و توسعه تکراری به صورت جداگانه نموده و تنها هنگامی که مناسب بود، جهت هماهنگ نمودن آنها اقدام کرد.

تصویر شماره 3- چرخه های حیات برنامه ریزی و تحویل

به دلیل وجود تفاوت حوزه ها و اهداف در این دو حوزه، نمی توان آنها را به صورت خطی و یا سلسله مراتبی به یکدیگر مربوط نمود. مغایرتی که زمان مطول و دیدگاه کسب و کار در مورد نقشه راه با اجرای یک پروژه مشخص با دامنه و ضرب العجل محدود دارد، به سادگی ادغام دو چرخه در یکدیگر و تبدیل آن به یک چرخه را عملی نامطلوب جلوه می دهد. برای مثال نقشه راهی پنج ساله را برای ادغام یک کسب و کار در نظر بگیرید. با وجود آنکه نتیجه مطلوب نهایی در این امر معلوم است، تحلیل پروژه ها به صورت ارائه راه حل مفصل در نقشه راه -پیش از تحویل- و اقدام به ارائه تعریفی از خود نقشه راه، نشدنی است. در مشابهت با این مورد، برای تبدیل یک نقشه راه SOA تحلیل تمامی اسناد به جا مانده از کسب و کار، پیش از تحویل یک راه حل واحد و جدید SOA غیر عملی است.

باید توجه داشت که این مسئله، ربطی به قضیه دامنه ندارد؛ چرا که مدیریت فرآیندهای کسب و کاری که مبتکرانه است می تواند دارای دامنه کسب و کار بوده و اغلب دارای آن می باشد و ترجیحاً این تلاشی است برای نیل به اهداف مختلف. به دلیل آنکه این دو نوع فعالیت، اهداف و نقش های متفاوتی را هدف قرار داده اند، از این رو مهم است که تفکیکی شفاف میان موضوعات مربوط به برنامه ریزی کسب و کار و موضوعات مربوط به تحویل راه حل صورت گیرد. نتیجه چرخه برنامه ریزی برای کسب و کار به صورت طرح اولیه ای است که وضعیت مطلوب در آینده را تعریف و برای اولویت بندی، انتخاب، هدایت و کنترل اجرای پروژه ها مورد استفاده قرار می گیرد- هدف برنامه ریزی تغییرات بالقوه می باشد.

برای طرح های اولیه کسب و کار مثال هایی می توان ذکر کرد، مانند طرح های اولیه سازمانی، مدل های داده کسب و... . نتیجه چرخه تحویل راه حل، به صورت طراحی راه حل است که در محیط های عملی کسب و کار و IT به کار گرفته می شود- هدف ساخت راه حل است.

برای طراحی راه حل می توان مثال هایی ذکر کرد، مانند فرآیندهای کسب و کار، مدل های طراحی نرم افزاری و طرح های شبکه واقعی. از آنجایی که اهداف و دارایی ها در طول زمان افزیش می یابند، فعالیت های مربوط به برنامه ریزی و تحویل به نوعی جاگذاری می شوند، تغییر پیدا کرده و یا تکرار می شوند.

به یاد داشته باشید که در همسو کردن کسب و کار و IT هر دو چرخه برنامه ریزی برای کسب و کار و تحویل راه حل، نیاز به این دارند که کسب و کار و IT را کلاً پوشش دهند که در این صورت بستگی به محیط و فرهنگ صنفی دارد. با این وجود به منظور اطمینان از قابل دستیابی بودن اهداف، همیشه بخشی از برنامه ریزی ها و تحویل، به وقوع می پیوندد و تا جایی که هماهنگی بین این دو مد نظر باشد، باید در سطحی حداقل در ابتدا و پایان هر پروژه کسب و کار واقع شود.

یک کسب و کار چگونه باید به طور عملی، هماهنگی میان حلقه های حیاتی برنامه ریزی کسب و کار و تحویل راه حل را به مرحله اجرا در آورد؟ برای پاسخ دادن به این پرسش غفلتاً به دام طرز تفکر همیشگی مهندسی خود نیفتید! درحالی که وسوسه آمیز است که طرح های اولیه کسب و کار را به طور مستقیم به راه حل ها ارتباط دهید، باید گفت که اتخاذ این شیوه به شکست منتهی می شود؛ زیرا موضوعات مربوط به برنامه ریزی کسب و کار و تحویل راه حل، دارای نیات و نتایج کاری هستند که فی نفسه با هم قابل قیاس نیستند.

به عنوان مثال، هیچ گونه انتقال مستقیمی بین یک طرح اولیه سازمانی -که چهارچوب یک آینده مطلوب برای ساختار یک سازمان را نشان می دهد- و فرآیندهای سازمانی -که بخشی از راه حل حسابداری جدید هستند- وجود ندارد. برای درک ارتباط بین این دو نوع مدل، لازم است که ابتدا استنباطی از قالب های ساختمانی که در ساخت آنها به کار رفته پیدا نمود- قالب های ساختمانی مانند نقش های استاندارد، فعالیت ها و سرویس ها. آنچه که برای ایجاد اتصال فعال دو طرفه بین برنامه ریزی کسب و کار و تحویل راه حل نیاز می باشد، داشتن آگاهی صریح (و تمییز بین) از قواعد معماری، الگوهای کسب و کار و قالب های ساختمانی راه حل است که قابل استفاده مجدد باشند. تفکیک موضوعات به قالب ها و طرح های ساختمانی سبب سهولت ایجاد هماهنگی کارآمد و ارتباط میان تیم های برنامه ریزی و تیم های تحویل در یک سازمان می شود و پایداری، پویایی و سرزندگی معماری را حفظ می کند.

برای مثال، استاندارد نمودن (مانند قالب های ساختمانی) فعالیت های حسابداری و نقش های سازمانی که آنها را اجرا می کنند، موجب می گردد تا بتوان بر روی شکافی که وجود دارد پل زد. این شکافی است که بین طراحی کسب و کار -که توسط برنامه کار جدید سازمانی ارائه می شود- و ساخت های راه حل -که توسط فرآیندهای کسب و کار مربوط به راه حل جدید حسابداری ارائه می شود- وجود دارد. از دیدگاه چرخه حیات، از یک سو، باید قواعد و الگوهای سازمان را ترکیب نمود و این قالب های ساختاری مشترک را برای کنترل پروژه های تحویل راه حل بکار برد. انجام این عمل، ظرفیت بهتری از کنترل را ارائه می دهد که می تواند برای کسب تأثیری مشترک و هماهنگ در پروژه به کار رود.

از سوی دیگر، پروژه های کامل تحویل راه حل باید ترکیب شوند و از تجارب و طرح های راه حل آنها به عنوان پشتوانه ای برای تولید قالب های ساختاری مشترک استفاده شود و این قالب ها به لیست این کسب و کار اضافه شود. سازمان های راه حل، می بایست مالکیت همکاری شان در مستندسازی اسناد سازمانی را بر عهده گیرند و ما را از اینکه پروژه هایشان همسو با معماری سازمانی است، مطمئن سازند.

روش همکاری و تعامل میان برنامه ریزی سازمانی و تحویل راه حل به صورتی که در بالا توضیح داده شد در شفاف سازی اهدافی که توسط چرخه برنامه ریزی سازمان تعیین گشته است، تأثیرگذار خواهد بود. به طور مشابه، با انبوهی از چرخه های حیات تحویل راه حل، بازخورد مناسب و شفافی به چرخه حیات برنامه ریزی سازمانی وجود خواهد داشت؛ بازخوردی که از عقاید تا اهداف به کاربرده شده برای استانداردهای جدید سازمان متغیر است.

اهداف و راه حل ها جایگزین یکدیگر محسوب نمی شوند و حتی سطوح متفاوت، جزئیات زیرساختی یک مفهوم نیز به شمار نمی روند. بر عکس، اهداف و راه حل ها به طور ذاتی مفاهیم متفاوتی دارند؛ با این وجود می بایست با یکدیگر ارتباط داشته باشند تا ارتباط آنها رهگیری و کنترل شده و موجب بهبود مداوم در سازمان گردد.

نتیجه

با وجود آنکه مفاهیم و کاربردهای BPM و EA هر کدام ارزش و جایگاه ویژه خود را دارند، لیکن به طور ذاتی این مفاهیم دارای هم افزایی و تشریک مساعی می باشند هستند و زمانی که با یکدیگر ترکیب شوند، نتایج کسب و کار بهتر و هم سویی استراتژیکی میان IT و کسب و کار را فراهم می نمایند. به کارگیری این دو (با قدرت هم افزایی) در سطح یک سازمان مطرح، نیازمند ایجاد فرآیندهای کنترل، نظارت و همکاری مناسب است. از دیدگاه سازمانی، یک کسب و کار مطرح، نیاز به بکارگیری همکاری میان برنامه ریزی سازمانی قوی و بهبود کسب و کار چابک -که به ترتیب توسط EA و BPM ارائه می شود، دارد.

از دیدگاه فنی، یک کسب و کار مطرح، نیاز به ساخت سکویی دارد که همکاری مناسب را میان اهداف و راه حل ها، از طریق ایجاد قابلیت های دیدن، رهگیری و یکپارچگی و از میان تمامی نقش ها و ابزارها امکان پذیر می سازد. اهداف و راه حل ها در میان تمام نقش ها و ابزارها قادر می سازد. ترکیب مؤثر BPM و EA ابزاری متمایز برای سازمان های موفق در پیشبرد دائم عملکرد و سطح کارآیی کسب و کار و نیز بهبود سرویس ها خواهد بود.

منبع: شرکت مهندسی نرم افزار رایورز